Carlos Daniel Romanzini
O capítulo 4 do livro “Imagens da Organização”, de G. MORGAN, apresenta uma metáfora para compreender as organizações através de imagens de funcionamento do cérebro.
Imagens do cérebro
G. MORGAM enfatiza duas imagens que representam suas idéias de organizações:
· Cérebro como um sistema de processamento de informações capazes de aprender a aprender; e
· Cérebro como um sistema holográfico, onde as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes.
Organizações como cérebros processadores de informações
Todas as organizações dependem do processamento de informações. As organizações são sistemas de informações. São sistemas de comunicação, sendo também sistemas de tomadas de decisão. Sistemas de informações rotinizados são comuns nas organizações mecanicistas e temporários e fluentes nas organizações matriciais e orgânicas. Através das características do processamento das informações podemos compreender as organizações, bem como identificar as diferentes formas organizacionais.
Processamento de informação, tomada de decisões e planejamento organizacional.
Herbert Simon argumentou que devido aos membros de uma organização possuírem habilidades limitadas as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais. Herbert Simon sugeriu que as organizações, na melhor das hipóteses, pode chegar somente a limitadas formas de racionalidade devido a:
· As pessoas usualmente têm de agir sobre bases de informações incompletas a respeito de possíveis cursos de ação e suas conseqüências;
· As pessoas são capazes de explorar somente um limitado número de alternativas relativas a qualquer dada decisão; e
· As pessoas são incapazes de dar acurados valores aos resultados.
Herbert Simon sugeriu também que a organização é o produto ou reflexo da capacidade de processamento de informação. Para Herbert Simon novas capacidades levam a novas formas organizacionais.
Cibernética, aprendizagem e aprender a aprender
Para compreendermos melhor utilizaremos uma ciência que tem como foco o estudo da informação, comunicação e controle: a cibernética. A cibernética emergiu do desfio de como cientistas especializados em matemática, teoria da comunicação, engenharia, ciência social e medicina combinassem suas habilidade e descobertas para criar máquinas com a capacidade adaptativa dos organismos.
A cibernética sugere que uma ação humana ocorra através de um processo de eliminação de erro por meio do qual desvios são reduzidos a cada e a todo estágio do processo de tal forma que ao final não reste nenhum erro. Desta forma consegue-se pegar um objeto ao evitar-se não pegá-lo.
Devemos considerar quatro princípios chaves para que a cibernética conduza ao processo de informação capaz de aprender e aprender:
· Os sistema de informação devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes de seu ambiente;
· Os sistemas de informação devem também ser capazes de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental;
· Os sistema de informação devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas; e
· Os sistemas de informação devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são detectados discrepâncias.
Se estas quatro condições forem satisfeitas, um processo contínuo de troca de informações é criado entre um sistema e seu ambiente, permitindo ao sistema monitorar mudanças e iniciar respostas apropriadas. Dessa forma, o sistema pode operar de maneira inteligente e auto-reguladora.
Devemos distinguir entre o processo de aprendizagem e o processo de aprender a aprender. Nos sistemas cibernéticos o processo de aprendizagem consiste em detectar e corrigir desvios a partir de normas pré-determinadas, todavia, são incapazes de questionar a propriedade daquilo que estão fazendo. O processo de aprender a aprender possui esta capacidade de questionamento e podem influenciar os padrões que guiam as sua operações.
Podem as organizações aprender e aprender a aprender?
Algumas conclusões podem ser delineadas em quatro princípios:
· Encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceite erros e incertezas como um aspecto inevitável da vida em ambientes complexos e mutáveis. Esse princípio é fundamental para permitir aos membros de uma organização lidar com incertezas de maneira construtiva.
· Reconhecer a importância de exploração de diferentes pontos de vista, encorajando um enfoque de análise e solução de problemas complexos. Esse princípio ajuda a definir meios de enquadrar e reenquadrar assuntos e problemas de tal forma que eles possam ser focalizados de maneira aberta.
· Evitar imposição de estruturas de ação em ambientes organizados onde o importante é Vislumbrar meios em que a inteligência e a direção possam emergir do processo organizacional corrente. Esse princípio se relaciona com a importância da ação dirigida para a investigação.
· Criar estruturas e processos organizacionais que ajudem a implementar os princípios anteriores.
Cérebros e organizações vistos como sistemas holográficos.
O cérebro e a organização são comparados a um sistema holográfico, onde, as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes. Esta visão permite ao sistema aprender e se auto-organizar-se, bem como manter um sistema completo em funcionamento mesmo quando partes especificas funcionem mal ou sejam removidas.
Como facilitar a auto-organização: princípios de planejamento holográfico.
Para criarmos uma organização do tipo holográfico precisamos:
· Garantir o todo em cada parte;
· Criar conexão e redundância;
· Criar especialização e generalização simultaneamente;
· Crias capacidade de auto-organização.
Para implementarmos a concepção holográfica nas organizações devemos aplicar quatro princípios básicos:
· Princípio da funções redundantes: Compreende em as capacidades relevantes para o funcionamento do todo estão presentes nas partes. Em lugar de partes isoladas que estão sendo adicionadas ao sistema, funções extras são adicionadas a cada uma das partes em operação, de tal forma que cada parte seja capaz de se engajar em um conjunto de funções em lugar de somente desempenhar uma atividade única especializada.
· Princípio da variedade de requisitos: Compreende que todos os elementos de uma organização deveriam corporificar dimensões críticas do ambiente com o qual têm que lidar de tal forma que possam auto-organizar-se para lidar com as solicitações que estejam prontos para enfrentar.
· Princípio da mínima especialização criativa: Compreende especificar nada mais do que o absolutamente necessário para que uma atividade particular ocorra, preservando assim a flexibilidade do sistema.
· Princípio de aprender a aprender: Compreende a habilidade de permanecer aberto às mudanças que estão ocorrendo no ambiente e a habilidade de desafiar hipóteses operacionais de maneira mais fundamental
A organização holográfica na prática
A organização holográfica não é um sonho. Muitas organizações possuem características holográficas em suas estruturas. Algumas empresas de Informática, Publicidade e Marketing são exemplos de organizações holográficas. Algumas células de produção também possuem estas características.
Forças e limitações da metáfora do cérebro
Várias são as forças desta metáfora, (1) as principal e a compreensão da aprendizagem organizacional e às suas capacidades de auto-organização; (2) a compreensão de como a administração estratégica pode ser planejada para facilitar o aprender a aprender; (3) proporcionar meios que, através dos quais se pode ir além da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações no presente; e finalmente (3) é propiciar meios valiosos de pensar sobre como desenvolvimentos na computação e outras tecnologias em microprocessamento podem ser usados para facilitar novos estilos de organização.
Contra estes pontos fortes podemos identificar duas grandes fraquezas: Primeiro, existe um perigo de não se levar em conta importantes conflitos entre os requisitos da aprendizagem e auto-organização, por um lado, e das realidades de poder e controle, por outro. Segundo, é o fato de que, desde que qualquer movimento no sentido da auto-organização deva ser acompanhado por importantes mudanças de atitudes e valores, as realidades do poder podem ser reforçadas pela inércia que vem das suposições e crenças existentes.
Será possível organizarmos empresas com o mesmo princípio de funcionamento do cérebro?
Seremos capazes de organizarmos estruturas a partir de uma imagem que ainda desconhecemos como realmente funciona? Ou temos evidências que o cérebro funciona desta maneira?
Onde enquadraremos os sentimentos dentro das organizações? Ou eles não fazem parte do cérebro?
Uma organização poderá ser criativa, independente dos “cérebros” que a compõem?
Existirá diferença entre a organização como cérebro e os “cérebros” que a compõem?
Estas foram as questões que surgiram com a leitura da metáfora do cérebro desenvolvimento deste resumo.
O que venho a ressaltar sobre esta metáfora é que, todos os cérebros, no caso do ser humano, são iguais. Está igualdade é somente física, não intelectual. Esta igualdade entra em descordo com as organizações pois estas são diferentes, física e intelectualmente.
O que podemos entender é que algumas organizações, acredito que num âmbito muito restrito, podem utilizar a metáfora do cérebro como meio de identificar seu funcionamento. Entretanto, não precisamos analisar a organização como um todo, pois acredito que, partes das organizações podem ser identificadas pela metáfora do cérebro.
Entendo mais a organização como uma organismo completo, onde o cérebro poder ser o todo ou apenas uma de suas partes.